Loïk Lherbier, CEO de Yuma, agence conseil en stratégie et identité de marque, est un expert reconnu du branding. Avec ses associés, il cumule plus de 300 références, notamment Radio France, Ifop, BNP Paribas, Carac, Thermor et bien d’autres encore. Autant dire qu’en plus de 35 ans de carrière, il a eu le temps de développer un regard affûté sur les marques et leurs enjeux. Sorti en 2025 aux Editions Eyrolles, son livre “La Marque, levier stratégique – de la raison d’être à la plateforme de marque”, lauréat du Prix de l’Académie des Sciences commerciales 2026, s’est rapidement imposé comme un ouvrage de référence en matière de branding. Dans cet entretien qu’il a eu la gentillesse de m’accorder, Loik Lherbier revient sur la manière dont les marques structurent les stratégies de long terme des entreprises.
Quel constat lié aux stratégies de marque vous a poussé à écrire ce livre ?
Loik Lherbier : À l’origine du projet, il y a d’abord l’envie de revenir sur 35 ans de pratique du marketing et des marques. Dès le début de mon activité professionnelle, j’ai constaté que la stratégie de marque pouvait parfois être sous-estimée par les dirigeants. Par exemple, dans mon premier job, au sein du groupe Renault – incontestablement une marque forte – le marketing était une sous-direction de la direction commerciale. Il était essentiellement envisagé dans son rôle d’aide à la vente. On pense trop souvent que lancer une marque, faire du branding, revient à trouver un nom, faire un logo et définir une politique commerciale. Mais dans les faits, une marque est bien plus que cela. Au-delà de son rôle très opérationnel, évidemment incontournable, elle revêt une dimension beaucoup plus transversale, beaucoup plus stratégique. C’est précisément cette vision-là que j’ai souhaité défendre à travers mon livre.
Quelle est votre vision du rôle de la marque ?
C’est véritablement la marque qui apporte une âme à l’entreprise, qui fait qu’elle n’est pas une simple organisation, un corps froid, mais qu’elle est au contraire animée par une vision, une philosophie, un idéal et des combats à mener. Même si d’autres que moi partagent également cette approche holistique de la marque, mon objectif à travers ce livre est de contribuer à diffuser cette conviction au niveau des dirigeants et des membres des comex. Dans ces instances, beaucoup ont des profils d’ingénieurs et de financiers, qui les conduisent à envisager la marque comme quelque chose d’un peu secondaire, relégué à de la com’, et à négliger sa dimension stratégique pourtant fondamentale pour toute l’entreprise.
Les dirigeants avec lesquels vous échangez vous paraissent-ils plus ouverts aujourd’hui au rôle stratégique de la marque ?
C’est assez variable. Beaucoup reconnaissent l’importance de la marque, lui accordent un intérêt réel, mais sans pour autant que cela soit vraiment viscéral. Depuis une dizaine d’années, je note toutefois une évolution sous l’influence des DRH. L’émergence de la dimension marque employeur a participé à sortir la marque de son registre strictement marketing. Pour recruter et fidéliser les collaborateurs, il faut une marque forte, avec un système de valeurs auquel on adhère et on s’identifie. La marque tend ainsi à prendre de la hauteur, à recouvrer une forme de noblesse à travers cette dimension RH, qui complète la dimension commerciale et la dimension institutionnelle.
Comment mettre la marque au cœur de la stratégie de l’entreprise ?
En en faisant la colonne vertébrale des prises de décisions. Certains dirigeants, parfois guidés par des objectifs strictement financiers ou industriels, peuvent prendre des décisions au détriment de la puissance ou de la stratégie de marque. Réduire les coûts, racheter des compétiteurs, faire de la croissance externe, pénétrer de nouveaux marchés, c’est bien sûr essentiel, mais cela doit impérativement s’inscrire en cohérence avec la marque. Bien menée, cette dynamique de marque peut se transformer en formidable levier de croissance.
Dans le livre, je cite l’exemple de Valeo, qui, sous la gouvernance de Jacques Aschenbroich, est passé en une dizaine d’années du statut de simple équipementier à celui de marque à part entière, capable de traiter d’égal à égal avec les constructeurs automobiles. Justement avec une vraie vision de marque, de ce qu’elle devait incarner aux yeux de ses clients, celle d’un acteur capable d’accompagner la révolution de la motorisation électrique, de la voiture connectée et autonome. Danone constitue un exemple similaire dans le secteur de l’alimentation. Lorsque Franck Riboud a décidé d’incarner la santé par l’alimentation, il s’est progressivement séparé de ses filières biscuits, épicerie, confiserie pour se concentrer sur ce territoire de marque. Le choix récent d’Yves Rocher de se séparer de Petit Bateau et Stanhome participe de cette même volonté de se concentrer sur la cosmétique naturelle, au cœur de la vision de marque. De la même façon Decathlon, dont la vision est concrètement de rendre la pratique du sport accessible à tous au quotidien, a choisi assez naturellement d’habiller les bénévoles des JO Paris 2024 plutôt que de fournir des tenues aux athlètes.
Performance et robustesse,
du succès ponctuel à la réussite de long terme
La stratégie de marque relève-t-elle d’une vision de long terme ?
Respecter la cohérence de sa marque demande effectivement d’inscrire l’action de l’entreprise dans une stratégie de long terme. Certes, tenir cette ligne peut être difficile lorsqu’on est soumis aux aléas des cours de bourse, mais cette constance dans la vision reste indispensable pour durer.
On pourrait d’ailleurs faire un parallèle avec la thèse du biologiste Olivier Hamant, directeur de l’institut Michel Serres, qui distingue la performance de la robustesse dans son ouvrage “Antidote au culte de la performance – La robustesse du vivant”. La robustesse, c’est ce qui résiste au temps, aux aléas, aux crises, au contraire de la performance, beaucoup plus ponctuelle. Si on reste dans l’analogie avec le biologique, un corps malade avec 40° de fièvre va produire des enzymes pour lui permettre de résister. L’organisme sera même au sommet de sa performance, sauf qu’au bout de quelques jours à ce régime, il meurt inévitablement.
Quitte à être un peu provocateur, on peut dire que le marketing s’inscrit dans une logique de performance et que la marque s’inscrit dans une logique de robustesse. Dans la réalité, cette dualité n’est évidemment pas aussi radicale, mais à trop rechercher la performance immédiate, le risque est d’oublier que l’essentiel reste malgré tout de durer, et de créer des liens robustes, stables, durables avec le marché. Une marque forte se caractérise par sa capacité à résister aux crises et à surmonter les difficultés. Trop viser une performance commerciale de court terme, multiplier les promos, peut vite s’avérer fatal pour une marque.
Est-ce pour ces raisons que des rapports comme celui de McKinsey, “State of marketing 2026”, mettent le branding en tête des priorités actuelles des directeurs marketing ?
Chacun est conscient que nous entrons dans une période instable. Dans un tel contexte, la marque s’impose avec encore plus de force comme un sujet de gouvernance d’entreprise, précisément par sa capacité à apporter de la robustesse dans la tempête. De plus, le paradigme des marques évolue. Dans son dernier essai, “Le temps de l’obsolescence humaine”, Bruno Patino estime que nous sommes passés de l’économie de l’attention à celle de la relation. Face à une IA omniprésente, omnisciente, mais aussi impersonnelle, le public sera en demande de plus d’incarnation. Bien sûr, en tant que journaliste aujourd’hui patron d’Arte, Patino analyse cette évolution sous le prisme des médias, mais elle peut aussi s’appliquer à l’univers des marques. La qualité du lien, de la relation de confiance, va devenir essentielle pour émerger parmi la multitude de l’offre disponible et pour fidéliser ses clients. Dans le livre, je dis “qu’il n’y a pas de marque, il n’y a que des preuves de marque”. Nous entrons dans une période où cela sera sans doute toujours plus essentiel : il faudra être vrai, il faudra incarner, il faudra être sincère, il faudra être authentique.
Dans le livre, vous faites justement une distinction très nette entre les marques de circonstances et les marques de conviction…
Je détourne en effet la phrase de Benjamin Constant qui disait qu’il y avait deux types d’hommes : les hommes de conviction et les hommes de circonstance. Les marques de conviction sont effectivement celles qui m’intéressent, parce qu’elles témoignent d’une vraie vision, d’un vrai point de vue ; elles mènent une forme de combat, avec sincérité et constance. Apple, Decathlon, Danone, Dacia, Yves Rocher sont des marques de conviction. Il y en a bien sûr beaucoup d’autres. Ce sont elles qui inscrivent leur action dans la durée et qui résistent mieux aux crises.
À l’inverse, les marques de circonstance adoptent une approche beaucoup plus opportuniste. Elles agissent en réaction au marché, réalisent des coups, adoptent des stratégies produit beaucoup plus ponctuelles. Elles peuvent obtenir de beaux résultats, mais rarement sur le temps long. Précisément, elles sont beaucoup plus dans le registre de la performance, alors que les marques de conviction sont dans celui de la robustesse. Bien sûr, il est tout à fait possible de conjuguer les deux, mais dans le cadre d’une stratégie de long terme, c’est vraiment la robustesse et la conviction qui feront la différence. Lorsque je travaille sur les plateformes de marque de mes clients, je cherche à valoriser les signatures de marque qui sont l’expression de la vision de l’entreprise, au sens fondamental de la philosophie, du combat, qui anime l’entreprise et ses dirigeants.
À cet égard, certains observateurs notent un usage moins fréquent du claim, du slogan publicitaire. Par exemple, le fameux Just do it de Nike n’apparaît plus sous le logo. Qu’est-ce que cela vous inspire ?
Les slogans répondent à un besoin d’attention, dans une logique de notoriété. Ils n’ont pas disparu, mais leur usage s’inscrit dans des dispositifs de marque beaucoup plus globaux, qui correspondent précisément à ce passage de l’économie de l’attention à celui de la relation. Dans ce nouvel environnement, le simple slogan commercial, qui prend souvent la forme de jeu de mots, a surtout une fonction de mémorisation, d’impact, d’attention, bien sûr essentielle pour émerger dans un monde où l’offre est surabondante. Il ne permet pas en revanche de construire un lien durable. Il est donc à distinguer de la signature de marque en tant que telle, qui est une phrase synthétique réellement positionnante, un signe de ralliement, qui inscrit l’action de l’entreprise dans la durée. Elle formalise ce que j’appelle dans mon livre l’intention de la marque, ce qui la met véritablement en action. C’est en priorité cela qu’il faut travailler aujourd’hui dans les plateformes de marque. En tant que telles, les marques proposent un système de valeurs, une culture. Elles visent à nourrir le sentiment d’appartenance. Une entreprise qui n’a pas de stratégie de marque s’adresse à l’homo œconomicus, censé adopter un rapport rationnel et utilitariste au produit. Les marques vont au-delà ; elles s’adressent à l’homo religiosus. Elles traitent des croyances, voire du sacré, pour construire un lien véritablement affinitaire avec leurs cibles.
À quel moment de l’histoire d’une entreprise un consultant en stratégie de marque doit-il intervenir ?
L’essentiel est d’intervenir au bon moment, c’est-à-dire lorsqu’une prise de conscience autour de l’importance stratégique de la marque a commencé à s’opérer en interne. S’il n’y a pas l’écoute nécessaire, si les dirigeants sont concentrés sur d’autres priorités, alors ce n’est pas le bon moment. On peut faire un travail de marque très abouti à un moment précis, qu’il n’aurait pas été possible de mener quelque mois ou années plus tôt, tout simplement parce que le contexte ne s’y prêtait pas. Notre rôle est donc d’identifier ces bons moments, souvent liés à une transformation ou une remise en cause, pour aider les dirigeants à formaliser ce qu’ils sont vraiment et créer avec eux un territoire de marque à la hauteur de la vision qui les anime.
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